Strategisk rådgivning på bestyrelsesniveau er ikke kun for store virksomheder, men bidrager positivt for alle ejerledede SMV’er – også din virksomhed.
Selvom virksomheder med en bestyrelse eller et advisory board klarer sig bedre end dem uden, så er det alligevel kun 6% af ejerledede anpartsselskaber som har en bestyrelse1. Det er overraskende lavt og i disse tider med stigende behov for innovation og udvikling bør flere åbne op og etablere et advisory board eller en bestyrelse. Det kan nemlig godt svare sig og fordelene er mange.
Her er listen med virksomhedsejerens 10 største fordele ved et advisory board (eller bestyrelse)
#1 Vækst
Den største fordel er uden tvivl, at optag af eksterne personer i dit advisory board resulterer i vækst for din virksomhed og helt særligt for SMV’er med 10-49 ansatte1. Det er især på den mellemlange og lange bane at værditilvæksten kan dokumenteres for ejerledede SMV’er.
#2 Sparring
Med et advisory board får du adgang til en uvurderlig sparringspartner, som du kan vende alt med. En partner der tænker på virksomhedens bedste, men ikke er bundet af høflighed som familie/venner, eller økonomisk afhængighed som nøgleansatte/ledelsesgruppe. Hos et advisory board kan du lufte dine vilde ideer, dine bekymringer og dine planer. Nogle gange for at få modspil/kritik, og andre gange blot for at få luft.
“sørg for at dække dine svage sider og blinde vinkler ind.”
#3 Kompetenceløft
Du er som iværksætter dybt involveret i alle aspekter af virksomhedsdrift, men ingen er supermænd. Med et advisory board kan du tilføje strategiske kompetencer på områder hvor både du og virksomheden har brug for det. Har du f.eks. styr på salget og eksterne kontakter, vil virksomheden få stor værdi af en person med kompetencer indenfor økonomi, ledelse og processer (alt det interne). Uanset hvor du er stærk så sørg for at dække dine svage sider og blinde vinkler ind. Det frigiver også mere tid til det du selv er god til og elsker at arbejde med.
#4 Nytænkning
Hvis du ikke tænker nyt bliver du overhalet. Så enkelt er det. En af de bedste kilder til innovation er at få inspiration udenfor din normale branche. Har du en eller flere i dit advisory board har du en unik kilde til innovation. Det kan være nytænkning til din go-to-market strategi, men også til dit leverandørmix, din rekruttering eller dine processer/digitalisering.
“Det kan være nytænkning til din go-to-market strategi, men også til dit leverandørmix, din rekruttering eller dine processer/digitalisering.”
#5 Netværk
Når du søger nye nøglemedarbejdere, kunder, leverandører eller øvrige samarbejdspartnere, så har du adgang til et langt større netværk via dit advisory board. Det netværk du får adgang til, er også langt mere anvendeligt, da et advisory board i højere grad er din ambassadør og har indsigt i dine behov og styrker.
#6 Troværdighed
Har du møde med banken eller andre interessenter er det en stor fordel for din virksomhed, at du kan referere til din bestyrelse eller advisory board. Det giver legitimitet og troværdighed til din virksomhed. Det du præsenterer for interessenterne, har således været forbi andre kompetente mennesker, hvilket giver tryghed for en bankmand, investor eller lign.
#7 Opfølgning
Uanset om du eller dit netværk kommer med masser af nye ideer, er det vigtigt også at følge op på alle de ”gamle” ideer. En systematisk gennemgang af ideer, projekter, investeringer mm. er nødvendigt, så de ikke sluger unødigt mange ressourcer, eller du går glip af indtjening. På de kvartalsmæssige møder med dit advisory board vil status på projekter derfor altid være på agendaen. Det sikrer at ideerne enten blomstrer, eller giver plads til nye ideer.
#8 Mægler
Der kommer altid et tidspunkt, hvor man som ejer, ikke er enig med en kompagnon, potentielle købere af sin virksomhed i et generationsskifte, eller øvrige investorer/långivere. I de situationer er det en fordel at bruge en mægler som du kender, og som kender virksomheden – brug derfor dit advisory board/bestyrelse.
“Et advisory board vil også jævnligt sikre, at din virksomhed har dækket sine risici af.”
#9 Governance
De fleste iværksættere og ejerledere er positive optimister, der primært har fokus på salg og fremdrift. Det er også det vigtigste for at skabe en succesfuld virksomhed. Men det er også sundt at forholde sig kritisk til sin forretning. Er der styr på forsikringsdækningen, IT-sikkerheden, det juridiske, cash-flowet? En bestyrelse er forpligtet til at sikre dette, og et advisory board vil også jævnligt sikre, at din virksomhed har dækket sine risici af.
#10 Selvrefleksion
Du har som virksomhedsleder et utal af beslutninger at tage, men er undervejs i processen ofte usikker på at tage den rigtige beslutning. Blot det at spørge andre og skulle forklare et problem giver ofte løsningen i den proces. Altså din egen løsning, blot hjulpet på vej ved at spørge en betroet person fra dit advisory board.
Der er mange fordele ved at lukke kompetente personer ind i din virksomhed via et advisory board. Hvad holder dig tilbage?
Forbeholdende for at komme i gang kan koges ned til 2 primære årsager:
Afgive kontrol
Tid/ressourcer
Det er også korrekt. Du skal nemlig investere lidt tid og penge, om end en meget begrænset investering (hvad koster det?) i forhold til udbyttet (se ovenstående 10 punkter). Og så skal du også være klar til at få sparring og rådgivning.
Vil du høre mere om fordelene, hvor lidt det koster og hvor nemt det er? Så kontakt Teil Advisory som første skridt og vi tager en uforpligtende kaffeaftale.
Er du også en af dem, der ikke kan lide at hæve priserne?
Så er du ikke alene. Det er de færreste som kan lide at lave prisstigninger til deres kunder.
Det bunder ofte i ét af følgende udsagn:
“Jeg er bange for at kunden fravælger mig, hvis jeg hæver prisen” “Jeg kan ikke lide at spørge efter (flere) penge for mit produkt/ydelse”
Det er helt reelle årsager.
Men faktum er, at hvis du IKKE hæver dine priser årligt, så TABER du penge!
Og især i disse tider med stadig høj inflation og lønpres.
Det er derfor du taber penge. For alle de andre hæver priserne.
Hvert år hæver alle dine leverandører deres priser. Her er blot nogle eksempler:
Software abonnementer
Forsikringer
Varekøb
Kontorartikler
Lønstigninger personale (via overenskomst eller snart i lønforhandlinger)
Husleje (de fleste stiger minimum 2%)
Al transport
Osv. osv.
Nogle bliver varslet og andre kommer snigende. Men de kommer alle sammen på et tidspunkt.
Og hvis du ikke sørger for at følge med og hæve dine priser, ja så udhuler du din indtjening = taber penge.
Lige et eksempel så jeg er helt sikker på du forstår alvoren af prisstigninger (og manglende)
Fokus på den grønne linje. Den falder selvom du sælger mere!
Jeg har lavet et simpelt eksempel, hvor jeg har hævet udgifterne med 2% hvert år. Både for vareforbrug (variabel og afhængig af mængde), lønomkostninger og øvrige faste omkostninger.
I eksemplet er der endda sat en vækst ind i volumen – altså at der sælges mere hvert år (2%).
Billedet er meget klassisk og som jeg oplever i mange virksomheder. Omsætningen stiger, men da omkostningerne samtidig stiger (og med højere hastighed), ja så skrumper overskuddet.
I eksemplet er omsætningen steget med 115t.kr. (8,2%) over de 5 år, men overskuddet er samtidig faldet med 27t.kr.! Det afspejler sig i overskudsgraden, som er faldet fra 7,1% til 4,8%.
HVORDAN får du så prisstigninger igennem?
Hvis forretningen er bundet af kontrakter er der inden vej udenom et informationsbrev til dine kunder. Det skal selvfølgelig formuleres korrekt, og brug gerne en ekspert til det.
Men ellers er mit bedste råd gradvist at hæve sine priser, eller måske også at gentænke hele sin prissætning. Der er mange forskellige modeller og det er en god øvelse at bruge lidt tid på det. Gerne med en ekspert (her er jeg skarp;-).
Vil du læse mere om hvordan du hæver dine priser kan du downloade en god kort e-bog hos Effihub.
Der er mange fordele ved at koge strategien ned til kun 1 side, men vi skal forblive konkrete og holder os til 2:
De 2 største fordele ved strategi one-pager
#1 Du skal finde KERNEN i din strategi
Når du skal begrænse dig til kun 1 side, tvinger det dig til at frasortere alt det uvæsentlige. Det er en utrolig svær proces, for i den netop overståede strategiproces, har du fået beskrevet alt det væsentlige for din virksomhed. Men i den proces er du også endt op i lange beskrivelser og mange punkter.
De fleste strategier starter med lange formuleringer af mission, vision og værdier. Herefter følger tunge analyser (herunder en lang SWOT-analyse), adskillige fokuspunkter, omfattende formulerede strategier og endelig en meeeeget lang handlingsplan inklusiv 50 KPI’er.
Misforstå mig ikke – den strategiske proces er stadig ekstrem vigtig!
Ingen kigger i strategidokumentet efter det er lavet!
Men jeg kender ikke nogen, der 3 måneder efter en afsluttet strategi workshop, finder strategidokumentet frem igen. Ingen kigger i strategidokumentet efter det er lavet!
Det er nu du skal skære helt ind til benet. Alt overflødigt skal fjernes og tilbage skal stå kun det mest vigtige – KERNEN af din strategi.
#2 Du FØLGER din strategi når den er synlig
I en strategiworkshop står alt klart. Men blot et par måneder senere er det meste glemt. Igen har daglig drift fuld fokus, og det er nu der er stor fare for, at du tager beslutninger, som er i modstrid med din strategi.
De fleste ledere begår nemlig den fejl, at de fokuserer deres tid på det forkerte. Det kan være at jagte nye kunder fra en målgruppe, som reelt ikke betyder noget. Det er der som sådan ikke noget galt i, bortset fra at tiden går fra kunder i den vigtige målgruppe.
De fleste ledere begår den fejl, at de fokuserer deres tid på det forkerte
Med en strategi one-pager på din opslagstavle, bliver du konstant mindet om det vigtigste. Det er især dit mål/vision, de vigtigste målgrupper, dine fokusområder og din prioriterede handlingsplan.
Det tager lidt tid at lave en god one-pager, når du skal skære så meget fra. Men tiden er godt givet ud. Din strategy one-pager kan du se på hver dag. OG DET ØGER CHANCEN FOR AT DU FØLGER STRATEGIEN! Dårlig eller manglende implementering og opfølgning på en strategi, er nemlig en af de mange årsager til at en strategi fejler 2 af 3 gange.
For store og små (også iværksættere)
Iværksætteren og ejerlederen af den mindre virksomhed vil helt sikkert tænke “jeg ved hvad der er vigtigt, jeg kender min virksomhed, og jeg har ikke en stor strategirapport”. Samtidig vil CEOs i store virksomheder sige “vores strategi er alt for kompleks til at være på 1 side – vigtig information vil blive glemt”.
Men det er forkert. ALLE virksomheder skal kunne samle det mest vigtige på KUN ÉN SIDE.
Både de store og de små virksomheder har nemlig (også) en tendens til at flakke rundt, miste fokus og tage beslutninger der konflikter med den overordnede strategi og målet.
Så jo, du kan også få din strategi ned på én side. Det kræver lidt arbejde at skære ind til benet.
(Små) Kom i gang selvom du ikke har en strategi
Har du ikke en strategi så lav en one-pager alligevel, og lad den være din første strategiplan. Det tvinger dig til at se på dine mål på lang og kort sigt. Du vil derefter tænke over hvordan du kommer derhen. Dermed kommer du frem til hvad du skal fokusere på.
“Flere kunder” er dog ikke nok. Forhold de til hvilke kunder du vil have flere af (tjener mest på og nemmest at få), og hvordan du får fat i dem. Husk at holde fast i de nuværende kunder, og glem så de øvrige potentielle kunder. Hold øjnene på bolden og én kamp ad gangen. Mangler du en coach til at sparre med så er der også en løsning her.
(Store) Komplekst kan også gøres simpelt
Vi er helt enige om, at der er mange delmål, delstrategier, KPI’er osv. for en større virksomhed. Vi er også enige om at de alle er vigtige. Men derfor skal du stadig have din strategi på en one-pager! Som et supplement. Det nemlig ikke enten-eller.
En one-pager er et rigtig godt ledelsesredskab, og giver dig netop det du har brug for som leder – OVERBLIKKET
En one-pager er et rigtig godt ledelsesredskab, og giver dig netop det du har brug for som leder – OVERBLIKKET. Du skal stadig have alle dine delplaner (marketingstrategi, sourcingstrategi, salgsstrategi osv.), som du kan gå i dybden med.
Men det er netop når du fokuserer på en af delstrategierne, f.eks. en ny marketingkampagne, at du skal huske den overordnede strategi. Konflikter den med det overordnede mål/strategi? Skulle du bruge ressourcen på noget andet, der får dig hurtigere/billigere til målet? Et kig op på din overordnede strategi one-pager fastholder dit fokus på det vigtigste.
Indhold til din strategi one-pager
Nu starter den svære proces. For du starter med at vælge hvilke elementer der skal med på din one-pager, og dermed også hvilke som IKKE skal med. Jeg har lavet mange one-pagers og ikke 2 er ens. Det afhænger altid af situationen og virksomheden.
En solo-selvstændig kan godt undvære værdierne på sin one-pager, men det bør en virksomhed, der af afhængig af sine ansatte, have med. En produktionsvirksomhed bør have de væsentligste fremtidige investeringer med (forudsætning for at nå målene), mens en SMV i vækst bør have sine vigtigste USP’er med (Unique Selling Points).
Must haves på din strategi one-pager
Der er dog nogle elementer som altid bør være på din strategi one-pager og gerne i denne rækkefølge:
> Mission – Dit og virksomhedens “hvorfor” (formål)
De fleste mission statements er alenlange, og i deres iver på at fange essensen, ender de med at være intetsigende. Find den ene korte sætning som fanger essensen. Det kan godt være jeres slogan.
> Vision – Din ledestjerne, drøm og ambition
Hvad er det som du og dermed virksomheden stræber mod? World domination, slå konkurrenten, tidlig pension… Hvis du har ét overskyggende mål så skriv det her. Gerne formuleret så det er motiverende for dig og dine ansatte. Det skal kunne omskrives til 1-3 måltal, som der stræbes efter i fremtiden (7-10 år). Visionen skal være ambitiøs, lidt drømmende og samtidig relativ opnåelig/realistisk for at være motiverende.
> Mål
Her bliver det meget konkret og håndterbart når det er målene der skrives på din one-pager. Det er typisk omsætning, DB (dækningsbidrag) og overskud som er de definerede mål i en strategiplan. Skriv dem kortfattet og tilføj gerne udgangspunktet, f.eks. Omsætning (2023>2026): 4mio > 7mio.
> Målgrupper/Kundegrupper/Segmenter
Du bør have delt dine kunder op i mindst 3 (max 8) grupper. Hermed kan du se forskelle og ligheder og især få fremhævet hvilke kundegrupper der er VIGTIGST. Analysen forud for din strategi skal vise dig hvilke kunder der er størst på både omsætning og indtjening. Samtidig skal den analyse vise dig
Hvilke kunder/kundegrupper du er AFHÆNGIG af (Cash Cow)
Hvilke kunder/kundegrupper der har størst potentiale for VÆKST (Stjerne)
Det er vigtigt at prioritere din tid rigtigt og en segmentering/opdeling af dine kunder kan hjælpe dig med det. En måde at klassificere sine segmenter i (altså hvilke du skal fokusere på) er at bruge Boston Consulting Group Matricen (BCG).
Jeg gennemgår ikke modellen her (læs i stedet om den her), men fremhæver at du skal fokusere på 2 typer af kundegrupper. Dine Cash Cows er dem du tjener pengene på i dag og ikke kan undvære. Glem dem endelig ikke! Stjernerne er din fremtid. Det er kundetyper hvor din fremtidige indtjening skal komme fra.
> USP’er – dine unikke salgspunkter
Fordelen ved at skrive dine USP’er på denne one-pager er, at du får KUNDEN frem og i centrum. Hvad er det vigtigste for kunden og dit produkt i fællesskab? Og det skal fremhæves så du ikke glemmer det.
> Fokus
Det er faktisk den vigtigste blok og her at din STRATEGI kommer frem. Det er din prioriterede liste af HVAD du skal fokusere på. Jeg har i eksemplet med vilje skrevet Cash Cow øverst. Rigtig mange glemmer at fokusere på de nuværende kunder. De er guldet og skal have top opmærksomhed. Hvad skal du gøre for at beholde dem?
Rigtig mange glemmer at fokusere på de nuværende kunder. De er guldet og skal have top opmærksomhed
Herefter kommer så typisk de nye stjerne kunder du gerne vil have ind i din forretning. Hvis du ønsker at vækste på flere segmenter må du også prioritere her. Hvilke er vigtigst og i hvilken rækkefølge vil du strategisk prioritere dem.
> Forudsætninger
Det er ekstremt nemt at sige “vi skal vækste på dette område”. Men har du kapaciteten og ressourcerne til det? Det er vigtigt at du får skrevet de vigtigste forudsætninger ned for at du kan nå dine mål. Det er typisk:
Reinvesteringer for at klare nuværende niveau (gamle maskiner skal skiftes)
Opgraderinger og nye investeringer for at klare væksten (software investeringer, nye maskiner, nye lokaler mv.)
Ansættelser for at kunne vækste. Både varme og kolde hænder
> Handlingsplan
Hvilke skridt (handlinger) skal du tage og hvornår skal du tage dem? Det skriver du ned i kort form i din handlingsplan, som i dette tilfælde er delt op i 3 år. Her bør du samtidig have de vigtigste måltal pr. år, som du kan referere til.
Hvordan skal du skrive kortfattet?
Du kan stadig beholde dine lange tekster, f.eks. dit mission statement på din hjemmeside, din lange liste med værdier på medarbejdertavlen og dit omfattende strategidokument. Men på din one-pager skal du skære helt ind til benet. Det er svært men ikke umuligt.
Har du et godt beskrivende slogan? Ja, så er det oftest bedst at bruge. Ellers så tag fat i dit mission statement. Herefter kører du en proces igennem, hvor du hver runde skærer 1 sætning væk. Tilbage vil stå din vigtigste sætning. Omskriv den eventuelt, hvis der mangler en væsentlig ting. Og så omskriv den lige en gang til. Fjern alle overflødige ord. Sidste øvelse: Skriv 2 ord med stort – det er dine vigtigste ord.
Nedenstående er eksempel på hvordan en mission kan omskrives. Her har jeg lånt et mission statement fra Odense Marcipan og så kørt processen igennem. Sidste boks rammer kernen og er skåret helt ind til benet. Det får ikke alt med, men det fanger essensen af Odense Marcipan.
Oprindelige mission statement fra Odense Marcipan og så bearbejdet som eksempel
Digitalisér strategien – lav et dashboard
Aktivér din strategi og følg med hele tiden. Det kan du også gøre smart hvis du bygger din strategi one-pager ind i dit primære ledelses-dashboard. Efterhånden som du bruger digitale værktøjer i din hverdag (som ERP/økonomisystem, CRM/kunde- og kundeservicesystemer), har du nok et Dashboard der samler dine nøgletal.
Det kan i alle tilfælde anbefales. Og her kan du bygge dit nye strategi dashboard, hvor du kombinerer faste tekster og elementer, med de mere dynamiske tal. Så er du på daglig basis opdateret på hvor langt du er fra dine mål. Samtidig bliver du mindet om alt det væsentlige, når du ser op på boardet.
Hvis du f.eks. bruger Hubspot eller lignende CRM system, kan du lave et dashboard hvor følger antallet af kunder/omsætning i hvert segment. I samme dashboard tilføjer du så nogle tekst bokse med den faste tekst.
Du kan også bruge en software, der henter data fra flere kilder, og samler i ét dashboard. Der er flere af den slags, som f.eks. Dashboard.nu, Geckoboard.com, eller Cascade.
Lav flere one-pagers
Det er ikke kun strategien der kan være på en 1 side. Det kan også din Sales Best Practice og Kundeservice Guidelines – dem har jeg tidligere lavet sammen med ansatte i de respektive afdelinger. Det kan virkelig også anbefales.
Faktisk kan der laves en one-pager til alle afdelinger/jobfunktioner i virksomheden. Du skal fremhæve det vigtigste for den enkelte afdeling.
Inspiration til andre one-pagers (med lidt eksempler på indhold):
Sales Best Practice (målgrupper, kundetyper, beslutningsproces, USP’er, pitch, indvindinger og argumenter)
Økonomi Guidelines (deadlines og årshjul, ansvarsfordeling, faktura/rykkerprocedure)
Kundeservice Guidelines (mål for svartider, værdier, kundetyper, surveys)
Marketing Best Practice (målgrupper og kanaler, nøgletal, årshjul, funnel, USP’er)
HR Best Practice (værdier, årshjul, rekrutteringsstrategi)
Kom i gang – download gratis skabelon til din første Strategi One-Pager
Jeg laver selv mine one-pagers i PowerPoint og du er velkommen til at få en fil du selv kan bruge. Filen inkluderer et tænkt eksempel fra Teil Advisory, og så en tom SKABELON på side 2. Du kan selv ændre indholdet efter dit behov, hvilket jeg også gør.
Der er ikke en one-size-fits-all. Men nu har du en skabelon at starte på, og ellers kan du google på “one-pagers” for mere inspiration til både indhold og det grafiske.
Så snart du har tilmeldt dig nyhedsbrevet “SMV i Vækst” (og confirmed) modtager du et link til filen. Du kan altid afmelde dig nyhedsbrevet. Bare rolig – det er ikke et salgs nyhedsbrev. I stedet giver jeg inspiration og viden til iværksættere og virksomhedsledere i SMV’er – det er min mission at I IKKE SKAL STÅ ALENE.
Har du husket de 3 vigtigste
I forhold til din strategi så husk lige at få de 3 vigtigste med:
FAKTA/TAL på nuværende situation (hvilke kunder/målgrupper tjener du penge på, DB, DG, Nulpunktsomsætning, ABC-analyse mm.)
De reelle VÆKSTmuligheder for vækst hos de målgrupper du jagter (markedsundersøgelse og konkurrentanalyse)
Dine afhængigheder/forudsætninger (RESSOURCER & MEDARBEJDERE) for at vækste og beholde nuværende status
Følger du den klassiske måde at fakturere på? Altså at sende en faktura når din opgave er færdig og du har leveret til kunden.
Hvis ja, så snyder du dig selv og du tager en alt for høj risiko.
A) Standard: Sende en faktura ved levering
I nedenstående standard procedure, så bærer du risikoen (og trækker på bankkontoen) helt fra den dag du starter en opgave, og til den dag kunden har betalt.
De fleste tænker at du kun har en risiko i perioden fra faktura laves og til kunden betaler. Men det er en forkert opfattelse. Din risiko starter den dag, at du arbejder for kunden. Fra den dag bruger du ressourcer (tid/materialer), som du ikke har garanti for, at du får penge for.
Men, der er flere måder at optimere sin fakturaproces på, og dermed nedbringe perioden med risiko og dårligt cash-flow. De fleste har fokus på betalingsbetingelser hos sine kunder. De skal selvfølgelig minimeres. Men ofte er det svært at forhandle med de store kunder, og de mindre kunder er allerede minimeret (8-10 dage).
Du skal i stedet fokusere på HVORNÅR du fakturerer. Nedenstående er 3 eksempler på alternative faktureringsprocedurer:
B) Forbedret: Sende en faktura så betalingsfrist = leveringsdato
De færreste ønsker at betale FØR de har modtaget en vare/service. Men hvem siger at man skal vente med at sende faktura?
Jeg har god erfaring med at sende en faktura før leveringsdato, men hvor forfaldsdatoen/betalingsfristen stadig er samme dag (eller 1-2 dage efter) leveringsdatoen. Det har de færreste noget imod.
Med denne forbedrede fakturaprocedure skærer du minimum 8 dage af din periode med risiko (hvor kunden ikke kan/vil betale) og du forbedrer likviditeten.
Hvis du synes det er svært at gøre dette, så start med at gøre det ved nye kunder.
C) Service/Abonnement: Forudfakturering
Efterhånden følger de fleste store abonnementsservices denne fakturaprocedure – altså at du betaler et abonnement for den KOMMENDE måned. Der er faktisk rigtigt mange servicevirksomheder som også overgår hertil. Især på den del hvor servicen har form af et fast abonnement.
Her sender du faktura typisk omkring den 20. i en måned. Med 8-10 dages betalingsfrist, modtager du betaling INDEN du starter med at arbejde. Jeg følger selv denne procedure. Her er min periode med risiko og likviditetsbelastning helt minimeret.
Hvis kundens aftale er opdelt i et fast beløb (abonnement) og et variabelt beløb (afhængig af andre faktorer) så kan du stadig anvende denne procedure. Enten ved at dele faktura for en måned op i 2 tidspunkter, eller ved simpelthen at fakturere 1 gang, hvor faktura indeholder:
Variabel del fra sidste måned
Fast del for kommende måned
At skifte til ny procedure kan være vanskeligt. Tag det derfor i flere trin:
Gør det til standard for nye kunder
Implementer for de nemme kunder
Implementer til sidst for de svære kunder
Hvis det ikke lykkes for alle er det stadig bedre, end hvis du slet ikke gør noget (70% er bedre end 0%)
D) Produktion/Ordre/Projekt: Opdelt fakturering
I produktions- og byggebranchen kan det være svært at indføre Forudfakturering (Procedure C). Kunden vil først betale når varen er modtaget. Men derfor kan du stadig optimere.
Her vil jeg klart anbefale at lave acontofakturering af et væsentligt beløb. Gerne 50% inden opstart. Mange bruger allerede dette, men ikke godt nok. Du skal nemlig huske:
Send faktura FØR – altså følg Procedure B, hvor du sender faktura tidligere og så er opstart af opgave først når 1. faktura er BETALT
Del fakturaproces op i yderligere steps – f.eks. 50/30/20 (50% inden opstart, 30% midt i perioden og 20% ved levering)
Kun hvis beløbene er meget små og perioderne korte kan dette ikke betale sig. Også selvom det skaber mere administration
Husk nu også med SIDSTE faktura at sende den FØR LEVERINGSDATOEN. Betalingsdato = Leveringsdato (Procedure B).
Her er andre gode links der kan gøre dig klogere på din faktura procedure:
Uanset om det korrekte antal er 40, 60 eller 80% at en strategi fejler, så er det ekstremt højt. Det er på trods af, at strategiprocesserne er mange, involverer topledelsen og kræver mange ressourcer. Slutresultatet viser sig dog ofte at være spild af tid i bedste fald. I værste fald at føre til strategiske fejlbeslutninger med fatale resultater til følge.
Der er mange årsager til at en strategi ikke ender i succes for din virksomhed. Nedenstående er fremhævet de 3 vigtigste årsager til at en strategi fejler for SMV-virksomheder.
1) Tro eller Viden
De fleste ledere vil gerne gå direkte i gang med at definere en ny strategi. “Jeg kender jo godt min virksomhed og mit marked” hører man ofte fra ejerlederen. Selvfølgelig med rette, da du ofte har startet virksomheden op fra bunden og kender både produkt, kunder og dine medarbejdere.
Man bygger jo ikke et nyt hus uden at have undersøgt undergrunden først
Men det er en farlig start på en ny strategi. Man bygger jo ikke et nyt hus uden at have undersøgt undergrunden først. Verden ændrer sig og dermed kan gammel viden i dag være falske forudsætninger.
En god strategiproces starter derfor altid med en grundlæggende Forretningsanalyse, som belyser 4 områder:
Dataanalyse, der helt præcist viser hvor du tjener penge (kunder og produkter) og hvad der skal til for at tjene pengene
Markedsanalyse, der viser muligheder og trusler i de markeder du er på, og også gerne vil være på
Ressource analyse, der viser dine vigtigste nuværende ressourcer (mennesker og maskiner), samt styrker og sårbarheder
Værdikæde analyse, der viser sammenhængen mellem de 3 øverste – hvor du skaber værdien for dine kunder (nu-situationen) og muligheder/trusler for fremtiden.
Selvom de fleste gennemgår disse 4 trin i en strategiproces, så bliver det ofte kun overfladisk. Det efterlader stor risiko for, at du tager beslutninger på helt forkert grundlag.
2) Ingen sammenhæng
Det er helt klart sjovest at brainstorme og udforme nye mål og strategier. I selve hjertet af strategiprocessen er der oftest fuld fokus fra ejerleder (og konsulenter). Det flyver først med gule sedler og ideer, som følges op af store visioner og mål. Endelig formuleres det i et flot strategidokument.
Den første fejl i denne proces er, at den ofte frakobles fra Forretningsanalysen. Virksomhedens ressourcer og markedets interagering med den overses og undervurderes. Der mangler ofte et reality-check med nu-situationen, og reaktioner fra kunder, konkurrenter, medarbejdere og leverandører glemmes helt.
Den anden fejl i processen er, at medarbejderne udelades fra strategiarbejdet.
Den anden fejl i processen er, at medarbejderne udelades fra strategiarbejdet. De behøver ikke være med i hele forløbet, men at inkludere dem i dele af den har 2 klare fordele:
Du får den rigtige indsigt i nu-situationen fra dine medarbejdere
Du får forståelse og involvering fra starten, og dermed større chance for engagement i implementeringen
En strategi starter oftest med et visionært mål og slutter med en kort handlingsplan. Den tredje fejl i processen er, at de 2 ofte ikke hænger sammen. Mens mange taler om visionær ledelse og andre er fortalere for resultatorienteret ledelse (mål-handling-resultater), så vil jeg anbefale en kombination.
Gennemgå BÅDE en Top-Down proces og en Bottom-Up proces for at finde mål og delmål
Visionær ledelse: Vi mennesker elsker det simple og af den grund alene er det nemmest at styre efter et enkelt mål. Samtidig skal målet både være ambitiøst og opnåeligt. Når det er defineret (og medarbejderne købt ind til det) er det nemmere at lede visionært.
Resultatorienteret ledelse: Vi mennesker er også drevet af belønninger og ved konstant at have delmål at sigte efter hver dag, er der mulighed for konstant at opnå målene.
Kombination: Vi skal have et fælles stort mål/vision at arbejde efter (giver også en mission), men samtidig skal målet brydes ned i mange delmål, som alle leder hen til målet. Jeg anbefaler at man i processen med at finde målene gør 2 ting:
Involvér medarbejderne – også i at finde det store mål og budgetterne. Skaber indsigt, involvering og motivation, og oftest bliver du overrasket over medarbejdernes ambitionsniveau.
Gennemgå BÅDE en Top-Down proces og en Bottom-Up proces for at finde mål og delmål, samt stien derhen. Dermed sikrer du at begge hænger sammen.
Den fjerde fejl i processen er en undervurdering af afhængigheden af verdensøkonomien. Hvis dit produkt i bund og grund er afhængig af f.eks. den tyske økonomi (hvis du sælger komponenter der i sidste ende bruges i den tyske storindustri), så kan du ikke bare planlægge vækst uden at tage hensyn hertil.
3) Den svære implementering
Når det intensive forløb med at udarbejde en ny strategi er overstået skal den launches. Det sker ofte med konfetti og PowerPoint shows. Nu er arbejdet endelig overstået! Men med den indstilling er det helt sikkert at din nye strategi fejler.
Implementeringen af en ny strategi er den største, mest tidskrævende og vigtigste fase i hele strategiprocessen.
Selv hvis du har haft medarbejderne involveret i strategiprocessen, så vil din strategi fejle hvis du undervurderer implementeringsfasen. Implementeringen af en ny strategi er den største, mest tidskrævende og vigtigste fase i hele strategiprocessen.
En succesfuld implementering kræver:
Involvering af medarbejderne i dele af strategiprocessen
Kick-off/launch der begejstrer, men samtidig forklarer hvorfor og hvordan
Dialog med hele organisationen for at sikre, at medarbejderne har forstået og følger handlingsplanen, samt at ledelsen følger med i virkeligheden
Kontinuerlig opfølgning på handlingsplanen, for at sikre vi er på rette spor
Føling med markedet, som oftest er reaktioner fra kunder og konkurrenter
Justering af handlingsplanen undervejs
Har du svært ved at komme i mål (eller i gang)?
Teil Advisory tilbyder et skræddersyet forløb, hvor du kommer i mål med din nye strategi. Via Mål-Strategi-HandlingsPlanen udarbejdes en ny vision, en passende strategi og en handlingslingsorienteret plan. Efterfølgende følges du i 9 måneder så implementeringen lykkes. Læs mere her.
Vil du læse mere om årsager til at en strategi fejler?
Der er skrevet mange ledelsesartikler omkring årsagerne til at en strategi fejler. Der er mange årsager og ovenstående er ikke fyldestgørende. Hvis du vil læse mere om emnet kan jeg anbefale følgende links til artikler:
Hvorfor laver ejerledere med under 10 ansatte sjældent et budget?
Virksomheder med under 10 ansatte prioriterer sjældent at lave budget, og jo færre ansatte des mindre sandsynlighed for at der laves et. Det er på trods af, at der er mange fordele ved lave et budget. Man tror ofte fejlagtigt at den manglende budgetlægning skyldes tidsmangel. Men det er ikke hele sandheden.
Her er de 3 typiske årsager til at droppe budget
Driftsfokus og bevidst fravalg: Ejerlederen har fuld fokus på driften, hvor der er fokus på kunder og omsætning, samt på levering af ydelser/produkter. Det er nu’et og det håndgribelige der optager dem. Mange ejerledere er dermed også af den holdning, at et budget er teoretisk, tungt og ikke bidrager med noget – virkeligheden ændrer sig alligevel hele tiden.
Tid: Det perfekte budget er omfangsrigt at udarbejde og kræver derfor meget af ejerlederen, som ikke har overskud til det. Derfor fravælges det at lave et budget, da man forventer det er enormt tidskrævende. Sammenholdt med punkt 1 (det nytter ikke noget) får et budget ingen værdi og tilsidesættes.
Kompetencer: Det er sjældent man som ejerleder/iværksætter har kompetencer indenfor regnskabsfunktionen. Det er i selve DNA’et at være fremtidssynet og handlingsorienteret, hvor økonomi/regnskab er i en anden boldgade. Af den årsag har de færreste ejerledere erhvervet sig kompetencer indenfor økonomifunktionen. Hvis der skal laves et budget, antages det derfor at det er nødvendigt at bruge penge på en revisor til opgaven.
Men hvis du som virksomhedsleder ikke har et budget, går du glip af store fordele, og i yderste konsekvens er din virksomhed allerede nu på vej imod en afgrund. Overvej det derfor en ekstra gang. Læs imens om nogle af fordelene ved at lave et budget.
De vigtigste 5 fordele ved at lave et budget
Motivation: Du er mere motiveret når du har et konkret mål at gå efter. Det anbefales at sætte sig mål som er ambitiøse, men også opnåelige. Og det er netop hvad du skal gøre i et budget. Når du først har et mål for både omsætning og overskud, så kan du løbende følge med og dermed også hver måned få en tilfredsstillelse når et delmål er nået.
Opfølgning og reaktion: Når du november måned indser at du ikke når dit mål for hele året så er det for sent at reagere. Hvis du derimod har et budget, som du forholder dig til jævnligt (helst hver måned) så kan du nå at reagere i tide.
Tjek af forretningsmodel: Selv hvis du laver et hurtigt budget så tvinger det dig til at se nærmere på tallene og dermed din forretningsmodel. Tjener du stadig penge på forretningen?
Faste vs. variable omkostninger: Det overrasker de fleste hvor lidt man reelt kan skrue på sine omkostninger. En stor del af omkostningerne er nemlig faste. De kan sjældent reduceres og faktisk stiger de ofte med 2-5% hvert år (lønninger og husleje). En budgetproces giver anledning til at forstå sammenhængen af sine omkostninger og hvor du skal se nærmere på dem. Skal du flytte faste omkostninger til variable (f.eks. leasing, outsourcing)? Skal du genforhandle nogle af de faste omkostninger (forsikringer, telefon/internet) eller ligefrem spare dem væk?
Indsigt i sammenhænge: Processen med at lave et budget giver dig også anden indsigt. Du har typisk fokus på omsætning, hvilket er væsentligt. Men selv i veldrevne virksomheder vil en omsætningsfremgang kun spejle lidt af på bundlinjen. Du kan i processen også lige tjekke hvad din nulpunktsomsætning vil være (mindste omsætning du kan have for at gå i 0). Har du for travlt og vil ansætte flere medarbejdere kan du også se hvor stor en betydning det har på bundlinjen. Hvor meget mere skal du sælge for at dække medarbejderens løn?
Hvis du nu er bare lidt motiveret for at lave et budget, men stadig ikke kan overskue det, så fortvivl ikke. Det er faktisk nemt at komme i gang, som du kan læse nedenstående.
Guide: Sådan laver du et budget på 30 minutter
Nedenstående er en guide til at lave et simpelt, men stadig brugbart budget. Hvis du har tallene tager det dig kun 30 minutter.
Find regnskabstal: Du skal starte med at få regnskabstallene fra seneste år. Hvis du ikke selv har adgang til dit økonomi/ERP system så få din revisor eller bogholder til at hjælpe dig.
Indsæt i regneark: Sæt tallene ind i et regneark. Brug kun samleposterne i første omgang. Du kan f.eks. bruge nedenstående opsætning.
Beregn dækningsgrad (DG): Du skal bruge dækningsgraden. Det er % af dækningsbidrag 1 i forhold til omsætningen. Altså hvor mange penge du har tilbage af en omsætning når du har betalt/dækket de variable omkostninger.
Fremskriv vækst/ændring: Forhold dig nu til ændringerne du forventer næste år. Start med omsætning. Hvor meget skal den vækste? Det er nemt at skrive et flot højt tal, men forhold dig nu realistisk? Kan du nå væksten med samme ressourcer eller skal der flere faste omkostninger til?
Faste omkostninger: Vi springer over de variable omkostninger. I dette nemme budget antager vi at dækningsgraden er uændret (65%). I stedet skal du sætte den forventede vækst/ændring i Personaleomkostninger og også de øvrige. Vigtigt: Personale og husleje har oftest en fast %-vis stigning pr. år, som du sjældent kan komme udenom. Andre udgifter stiger også typisk.
Reality check: Nu er du allerede i mål. Men brug lige noget tid til at kigge tallene efter i sømmene. Har du overset nogle ændringer/stigninger i kontrakter?
Resultat: Hvad er resultatet? Giver det overskud? Også i forhold til din tid og investering som ejer. Er det samtidig realistisk at nå budgetmålene?
Du skal ikke arkivere dit budget
Brug dit budget aktivt – det er et vigtigt redskab som virksomhedsleder
Det er vigtigt du ikke glemmer budgettet så snart det er lavet, eller så snart realiteterne ændrer sig markant. I sidstnævnte tilfælde bør du lave et nyt revideret budget, som du sigter efter. Der er for mange fordele ved at lave et budget.
Hvis du løbende tjekker hvordan økonomien hænger sammen i din virksomhed tager du også de rigtige beslutninger i rette tid.
Du bør gøre følgende med dit budget
Månedsbudget: Du skal dele dit budget op i et månedsbudget. Den nemme er blot at dele med 12. Men hvis du har bare lidt udsving over året bør du fordele mere realistisk.
Budget for pengestrøm: Da de fleste virksomheder lukker pga. dårligt cash-flow (selv hvis de giver overskud) bør du også lave det udvidede budget, der også indeholder pengestrømmene. Her kan du med fordel bruge din revisor.
Månedlig opfølgning: Lav eller få tallene for hver måned, hvor du nu kan sammenligne årets tal med både sidste år og budget. Kig ikke kun på negative afvigelser, men også positive afvigelser, da de kan indeholde forskydninger. Det er en typisk fejl at tage beslutning om investeringer på baggrund af en øget omsætning. Men den beslutning kan være taget på forkert grundlag. Hvis du løbende tjekker hvordan økonomien hænger sammen i din virksomhed tager du også de rigtige beslutninger i rette tid.
Er det stadig uoverskueligt?
Giv ikke op. Det er nu du skal bruge dine rådgivere i stedet for at droppe budgettet. For de penge er godt givet ud. Brug din revisor hvor det giver mening og det er til budgettet.
Vil du have assistance til budgettet så kan Teil Advisory også hjælpe dig – tag bare kontakt.
